StatoilHydro integrasjon - IRIS - Samfunn og Næringsutvikling

Vellykket integrasjon av Statoil og Hydro

Da Statoil og Hydro fusjonerte i 2007 startet en omfattende integrering av de to selskapene. Sammen med forskere frå FAFO og SNF har IRIS fulgt prosessen i tre år for å dokumentert erfaringene med integrasjonen, og hvordan sikkerheten har blitt ivaretatt i endringsprosessen.

En av de mest kritiske utfordringene under integrasjonen var å sikre trygg drift parallelt med ombemanning og innføring en ny felles driftsmodell.

– Resultatene våre viser at organisasjonen var under sterkt press i perioden med høyest endringsintensitet, sier Jorunn Tharaldsen, tidligere forskningssjef ved IRIS.

Resultatene er kommet ut i bokform og er presentert av forskerne sammen med Statoilsjef Helge Lund under en konferanse på NHH.
Studien konkluderer med at innføringen av ny felles driftsmodell sannsynligvis har ført til større forutsigbarhet for organisasjonen, mens den for de ansatte har ført til større krav om fleksibilitet og dermed større grad av uforutsigbarhet.

Les mer om boken "A Merger of Equals? The Integration of Statoil and Hydro's Oil and Gas Activities"

– Tatt i betraktning modningsgraden på den norske kontinentalsokkel, og organisasjonens mål om internasjonal vekst, har sannsynligvis introduksjonen av standardisering og fleksibilitet gjort selskapet bedre forberedt for framtidig oppbygging, avvikling eller nye endringsprosesser. Forutsigbarhet og standardisering på selskapsnivå bør imidlertid ikke komme i konflikt med lokale, enhetsspesifikke behov som det vil være viktig å ivareta for å holde et høyt sikkerhetsnivå, sier Tharaldsen.

Studien viser at organisasjonen la til rette for endringskapasitet gjennom midlertidige organisasjonsstrukturer og ved å disponere ressurser og personell slik at selskapet ikke skulle gå på akkord med driftssikkerheten. Som et ledd i å ivareta sikre operasjoner, ble det i regi av forskningsprogrammet gjennomført kvartalsvise målinger i UPN knyttet til de fem temaene: Ledelse, Sikkerhetsetterlevelse, Rolleforståelse, Kompetanse/medvirkning og Leverandøransvar.
Forskerne utviklet en mal med faste grense- og akseptkriterier for disse aspektene, som etter hvert ble integrerte i UPNs eget KPI-system (Key Performance Indicator-system). Deretter ble resultater rapportert kvartalsvis ned på plattformnivå.

Det ble samlet data fra i alt seks måletidspunkt. I boka analyserer vi perioden januar 2009 til mai 2010.

– Utviklingen over tid viser tydelig at offshore organisasjonen som helhet var under sterkt press i perioden hvor endringsintensiteten var på sitt høyeste – selv om vi fant forskjeller mellom plattformene, sier Tharaldsen. Deltakerne fra installasjonene med de mest omfattende endringene, ga lavest score på spørsmål som var knyttet til ivaretakelse av sikkerhet på arbeidsplassen.

– Det peker mot at sterk endringseksponering kan ha en negativ effekt på sikkerhetsnivået, eller i vårt tilfelle, på ansattes opplevelse av hvordan dette ble ivaretatt, sier Tharaldsen. Av studien går det også fram at tydelig ledelse, god entreprenøroppfølging og etterlevelse av sikkerhetsprosedyrer og styrende dokumentasjon, slår positivt ut på sikkerhetsnivået.

På installasjoner hvor ansatte føler seg kompetente og involverte i saker som dreier seg om arbeidsmiljø og sikkerhet, rapporteres det om høyere ivaretakelse av sikkerhet enn ellers. Disse funnene underbygger betydningen av å involvere ansatte i organisatoriske endringsprosesser.

Sterke offshorekulturer
Studien undersøker også hvordan organisatoriske forhold relatert til sikkerhet, identitet og tillit ble påvirket da den nye driftsmodellen ble innført.

– Tillit er essensielt i alle menneskelig relasjoner og handler ofte om å kunne ha positiv tiltro til andres evner, integritet og ønske om å ville oss godt. I en bemannings- og endringsprosess rokker man ved slike tillitsrelasjoner. Vår antakelse var at tillitsnivået ville synke for deretter å ta seg opp igjen når organisasjonen hadde ”kommet seg til hektene”. Det viste seg også å være tilfellet. Tillit til nærmeste leder og konsernledelsen sank, men ble forholdsvis raskt gjenopprettet etter at de mest intense endringsprosessene var over, sier Tharaldsen.

Dette gjaldt imidlertid ikke tilliten til kollegaer, noe som sannsynligvis skyldtes at bemanningsprosessen og rotasjonsprinsippene i den nye driftsmodellen utfordrer de nære tillitsrelasjonene.

– Tillit til kollegaer henger sammen med hvordan man vurderer hverandre i forhold til reelle erfaringer og tar tid å bygge opp. Manglende tillitt kan således skyldes at rotasjonsprinsippet gjør det vanskelig å samle slik erfaring. I studien peker vi på at dette sannsynligvis kan kompenseres for, men ikke erstattes med, en mer formell kompetansekontroll i organisasjonen, sier Tharaldsen.

Studien peker videre på at den tilliten som knytter seg til tilhørighet til den enkelte plattform, fremdeles synes å være sterk hos ansatte.

–Ett hovedfunn i intervjuer og feltarbeid offshore er at folk føler seg raskt integrert og velkommen ombord. Avhengig av innretningens kompleksitet og faglig disiplin, vil det imidlertid variere hvor lang tid nykommere trenger for å bli regnet som fullverdige og kompetente medarbeidere.

Kontaktperson: Kåre Hansen

Print page